Anteeksipyyntö ei riitä, asiakas odottaa tekoja
Anteeksi. Kahdeksankirjaiminen sana, jolla on oikeassa paikassa ja tilanteeseen sopivalla tavalla esitettynä suuri vaikutus. Jo lapsena opimme, että anteeksipyyntö on tapa, jolla voimme kertoa olevamme pahoillamme aiheuttamastamme mielipahasta. Anteeksipyynnön teho riippuu monesta asiasta, joista kaksi merkittävintä lienee nopeus ja aitous. Kun mielipahaa synnyttäneen teon ja anteeksipyynnön välillä kuluu liikaa aikaa, se luo helposti mielipahaa kokeneelle tunteen siitä, että loukkaaja kokee tekonsa vähäiseksi – asiaksi, jonka ehtii hoitamaan, kun muut kiireet helpottavat. Epäilys anteeksipyynnön aitoudesta latistaa siihen liittyvän emotionaalisen latauksen, sillä anteeksiantaja kokee, että anteeksipyytäjää ei motivoi mielipahaa aiheuttava teko itsessään vaan esimerkiksi yhteisön paine.
Anteeksipyyntö on taitolaji. Se on sitä erityisesti, kun pyytäjänä on yritys ja antajana asiakas. Usein yrityksen anteeksipyyntöpolitiikka muotoutuu arjessa ad hoc -tyyppisesti, anteeksi pyydetään (jos ylipäänsä pyydetään), miten sattuu. Seurauksena voi olla aitoja ja asiakkaita tyydyttäviä anteeksipyyntöjä, mutta luultavasti myös paljon epäjohdonmukaisuutta, joka ennemmin hämmentää kuin selventää tilanteita. Monissa yrityksissä anteeksipyyntökäytännöt on sisällytetty osaksi asiakaspalvelua ja kriisiviestintää. Vastuut, proseduurit ja muut yksityiskohdat on kirjattu intraan. Seurauksena on johdonmukaisuutta, mutta vaarana se, että anteeksipyynnöistä katoaa vilpittömyyden tunne.
Sosiaalinen media on muokannut anteeksipyytämisen käytäntöjä. Esimerkit maailmalta ja meiltä osoittavat, että sosiaalinen media on tehnyt anteeksipyyntöihin liittyvät käänteet aiempaa läpinäkyvämmiksi. Somessa asiakas on kuningas, joka käyttää valtaansa uhkaamalla ja uhriutumalla. Yhä useammin anteeksipyytämisestä on tullut kahdenvälisen vuorovaikutuksen sijaan monenvälistä performanssia. Tämän on saanut hiljattain kokea Apple, jonka päätös heikentää vanhempien iPhone-malliensa suorituskykyä akkujen säästämiseksi koettiin loukkaukseksi ympäri maailmaa. Negatiivinen julkisuus levisi kulovalkean tavoin, mikä pakotti Applen anteeksipyyntöön joulunpyhien jälkeen. Käsitykset anteeksipyynnön tehosta vaihtelevat. Yhdet ovat sitä mieltä, että Apple toimi avoimesti, toiset kokevat, että yhtiö pyysi anteeksi, kun paine julkisuudessa kasvoi riittävän suureksi.
Siinä missä aito ja nopea anteeksipyyntö lämmittää, kliininen ja hidas pahoittelu jää parhaimmillaan huomaamatta – pahimmillaan se on kuin heittäisi bensaa liekkeihin. Mahdollista on myös se, että anteeksipyyntö ilman selkeää kohdetta synnyttää ennemmin kielteisiä kuin myönteisiä tunteita (Ott & Theunissen 2015). Asiakassuhteissa tapahtuneiden mokien pahoittelu on aina paikallaan, mutta samalla on muistettava, että anteeksipyytäminen on vasta keskusteluavaus yrityksen ja asiakkaan välillä. Anteeksipyyntö on keino osoittaa myötätuntoa, mutta vasta ongelman ratkaisu tai ainakin vaikutelma sen todellisesta ratkaisemisyrityksestä synnyttää asiakkaassa tunteen, että häntä arvostetaan. Ehkä asiakkaat eivät niinkään kaipaa empatiaa vaan ongelmiensa ratkaisemista.
Mitä tämä voisi tarkoittaa käytännössä?
Esimerkiksi yrityksen julkiselle Twitter-tilille osoitettuun reklamaatioon kannattaa vastata ratkaisukeskeisesti. Matkalaukkujaan kaipaava asiakas ei halua kuulla, että syynä on Katalonian ilmailualan työntekijöiden lakko, vaan lentoyhtiön edustajan ratkaisuehdotuksen siitä, miten asiakas saa laukkunsa mahdollisimman nopeasti. Asiakasta ei lähtökohtaisesti kiinnosta ongelman syy vaan hänelle siitä koituvat seuraukset.
Sanojen merkitystä ei pidä vähätellä, sillä somessa asiakkaiden pettymykset ja yritysten reagointi on yhä useammin kaikkien nähtävillä. Lukuisat tutkimukset osoittavat, että me ihmiset olemme taipuvaisia jakamaan meille tapahtuneita sekä myönteisiä että kielteisiä tunnekokemuksia herättäneitä tapahtumia omissa some-verkostoissamme (esim. Schultz et al. 2011, Christy et al. 2012, Noble et al. 2012, Verhagen et al. 2013). If it bleeds, it leaks! Klassikkoesimerkkeinä ”Domino’s Pizza Crisis” (Park et al. 2012) ja ”United Breaks Quitar” (Hemsley & Mason 2013). Ei liene liioittelua puhua tarttuvista epidemioista (esim. Berger 2013, Fan et al. 2017).
Kerroinvaikutus voi olla suuri. Parhaimmillaan hyvin hoidettu asiakasreklamaatio kääntyy kilpailueduksi, sillä ratkaisukeskeisyys herättää yritystä kohtaan luottamusta. Tuotteiden vikaantuminen ja palvelulupauksessa epäonnistuminen ovat ikäviä asioita. Tapahtunutta ei saa tekemättömäksi, mutta jälkihoito ratkaisee, onko seurauksena tyytyväinen vai tyytymätön asiakas.
