Digitaalisen teknologian käyttöönotto on organisatorinen oppimisprosessi
Systeemiajattelun valossa digitaalisessa muutoksessa ei ole kysymys vain analogisten työvaiheiden digitalisoimisesta, vaan digitaalisen teknologian mahdollistamista uusista toimintatavoista. Uudet toimintatavat merkitsevät usein myös vallan uudelleenjakautumista. Yhtäältä tämä johtuu siitä, että teknologioiden hyödyntäminen edellyttää uudenlaisia taitoja. Teknologiaan penseästi suhtautuvien kohdalla vaarana on kehityksestä syrjäytyminen. Toisaalta teknologia muuttaa valtasuhteita tarjoamalla asiakkaille ja organisaatioiden muille sidosryhmille uusia vaikuttamisen tapoja. Monen organisaation kohdalla tämä on näkynyt kehityksenä, jossa pienistä ja itsessään melko harmittomista ongelmista on eskaloitunut sosiaalisessa mediassa kertaluokkaa suurempia emotionaalisia kohuja (Jalonen 2014). Kohujen torjuminen ei hybridissä mediaympäristössä (Chadwick 2013) onnistu oikaisuja lehtiin laatimalla vaan edellyttää jatkuvaa toimintaympäristön monitorointia ja nopeaa reagointia.
Teknologian ja uusien toimintatapojen oppimisen välinen yhteys näkyy myös julkishallinnossa. Digitalisaation on esimerkiksi todettu laskevan kansalaisten osallistumisenkynnystä (Lember ym. 2019). Tämä on ymmärrettävää, sillä onhan kotisohvalta helpompi ottaa kantaa kuin asioimalla kunnantalolla. Kansalaisten digitaalisen osallistumisen hyödyntäminen ei kuitenkaan toteudu itsestään. Se on sitä aktiivisempaa ja hedelmällisempää, mitä yhteistyökykyisempiä viranomaiset ovat ja mitä valmiimpia he ovat hyväksymään myös toimintaa, joka rajoittaa heidän vaikutusmahdollisuuksiaan prosessin lopputulokseen (esim. Steen & Tuurnas 2018). Vanhoista tavoista poisoppiminen on vaikeaa, mutta välttämätöntä.
Peter Sengeä on vaikea ohittaa, kun puhutaan organisaatioiden oppimisesta. Vuonna 1990 ilmestyneessä bestsellerissään Senge paalutti oppivan organisaation viisi perusperiaatetta. Hänen mukaansa organisaatiot oppivat: Ensinnäkin silloin, kun niissä toimivilla ihmisillä on riittävästi toimijuutta eli kykyä ja halua vaikuttaa omiin asioihinsa.Toiseksi organisaatioiden oppimista edistää ihmisten utelias asenne eli halu tietää, nähdä ja kokeilla.Kolmanneksi tarvitaan kollektiivista oppimista tukevia rakenteita ja kulttuuria, sillä oppiminen on sosiaalinen prosessi, jossa vaikutetaan ja vaikututaan. Neljänneksi oppimisella on oltava organisaation toimintaa tukeva tavoite, jota tehdään näkyväksi erityisesti yhteisesti jaetulla tulevaisuuskuvalla. Viidenneksi organisaation oppimisessa on kysymys systeemisestä ilmiöstä.
Sengen tapa korostaa organisatorisen oppimisen systeemistä luonnetta on tehnyt miehestä myös yhden tunnetuimmista systeemiajattelijoista. Sengelle, kuten systeemiajattelijoiden suurelle enemmistöllekin, kysymys on huomion kohdistamisesta toimijoiden ominaisuuksien ja positioiden sijaan toimijoiden vuorovaikutuksessa syntyvään kehitykseen. Oppiminen tapahtuu yksilötasolla, mutta muuttuu organisaation uusiksi toimintatavoiksi vasta ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Tätä korostavat myös Jenni Huhtasalo ja Sari Merilampi blogikirjoituksessaan. Organisaatiot ovat vuorovaikutuksellisia kudelmia ja monin tavoin ympäristöönsä kiinnittyneitä. Kaikkea sitä, mitä näissä vuorovaikutussuhteissa kehkeytyy, ei voida selittää toimijoiden tavoitteellisella toiminnalla.
Vaikka systeemiajatteluun onkin sisäänrakennettuna oletus kehityksen ennakoimattomuudesta, kysymys ei kuitenkaan ole tuuliajolla ajelehtimisesta. Päinvastoin: organisaation oppimista ja digitaalista transformaatiota voidaan ja pitää tukea systeemisesti (Hoe 2020). Tämä tarkoittaa ensinnäkin ihmisten digitaalisten osaamisvajeiden tunnistamista. Spesifeihin työkaluihin keskittymisen sijaan olennaisempaa olisi yksilöiden toimijuuden vahvistaminen yleisiä digitaalisia valmiuksia kehittämällä. Yksilön mielenkiinnon ja organisaation tarpeiden näkökulmasta tämä voi tarkoittaa esimerkiksi tekoälyyn, tietoturvaan ja tiedon visualisointiin liittyviin valmiuksiin panostamista. Hyvinvoinnin kontekstissa transformaatio mahdollistaa palvelujen käyttäjien tiedonomistajuuden ja -hallinnan vahvistamisen aivan uudella tavalla. Tähän liittyy luontevasti lisääntynyt kiinnostus omatoimista hyvinvoinnin mittaamista kohtaan.
Toiseksi digitaalista transformaatiota voidaan tukea ruokkimalla ihmisten uteliaisuutta. Tähän voi pyrkiä esimerkiksi kyseenalaistamalla ihmisten perusoletuksia olemassa olevien toimintatapojen hyödyllisyydestä tarjoamalla niiden tilalle digitaalisuutta hyödyntäviä ratkaisuja. Tästä hyvänä esimerkkinä toimii sähköinen lääkemääräys, josta tuli vasta vuonna 2017 ensisijainen ja pääsääntöinen lääkemääräysten antamisen tapa. Valtakunnallinen, lääkemääräykset kokoava tietokanta vähentää runsaan kirjon erilaisia inhimilliseen toimintaan liittyvää epävarmuutta. Vaikka aikanaan runsasta julkista kritiikkiä saanut toiminto ei poistakaan lääkärin vastuuta, tekoälyn mahdollistamat ohjelmat vähentävät eri lääkkeiden yhteisvaikutusten, määräys- tai tulkintavirheiden, sekä väärinkäytön riskejä (Paakkari 2021).
Kolmanneksi digitaalista transformaatiota edistetään luomalla organisaatioon oppimismyönteistä kulttuuria. Kulttuurin tehtävänä on edistää organisaatiorajat ja -siilot ylittävää vuorovaikutusta. Käsillä olevan sote-uudistuksen poistaessa massiivisimmat esteet eri hallinnon alojen yhteisen toiminnan väliltä, huomio tulisi kiinnittää niiden lisäksi myös muihin yhteistyön tahoihin ja tekemisen tapoihin. Transformaation systeeminen tukeminen edellyttää uuden teknologian käyttäjien ja tarjoajien näkökulman lisäksi uudenlaista yliopistojen ja korkeakoulujen välistä tutkimuksen ja kehittelyn yhteistyötä. Parhaimmillaan yhteistyö valjastetaan julkisen toiminnan kehittämiseen alueelliset tarpeet huomioiden.
Neljänneksi tarvitaan uskottavaa ja yhteisesti jaettua tulevaisuuskuvaa. Visio tulevasta toimii kompassina, joka auttaa sovittamaan yksittäiset ratkaisut isompaan kuvaan. Hyvinvointialueuudistus jakaa mielipiteitä, mutta mahdollista on, että se vauhdittaa myös digitaalista transformaatiota. Tarvetta sille ainakin on, sillä arvioiden mukaan uudistuksen yhteydessä hyvinvointialueille siirtyy 10 000–15 000 tietojärjestelmää.
Peter Stroh (2015) kiteyttää systeemiajattelun edut muutoshaasteisiin seuraavasti: sen avulla voidaan lisätä muutoshalukkuutta, katalysoida yhteistyötä, fokusoitua yhteiseen tavoitteeseen ja kannustaa jatkuvaa oppimista. ”Ison kuvan” yhteinen muodostaminen edistää positiivisten yhteis- ja kerrannaisvaikutusten muodostumista, kun taas sen puuttuminen näkyy kyvyttömyytenä irtautua historian painolastista ja jumiutumisena eilispäivän ratkaisuihin. Ilman systeemistä ajattelua vaarana onkin kuilun kasvaminen aidon potentiaalin ja mahdolliseksi koetun välillä.
Kirjoitus on laadittu yhdessä Hanna-Kaisa Pernaan kanssa ja se on julkaistu SOTE-akatemian blogissa 1.2.2022.
Lähteet
Chadwick, Andrew (2013). The Hybrid Media System: Politics and Power. Oxford University Press.
Hoe, S. L. (2020). Digitalization in practice: the fifth discipline advantage. The Learning Organization, 27(1), 54–64.
Jalonen, H. (2014). Negatiiviset tunteet ja sosiaalinen media muodostavat yrityksille vaikean yhdistelmän. Liiketaloustieteellinen Aikakauskirja, 2/14, 158–166.
Lember, V., Brandsen, T. & Tõnurist, P. (2019). The potential impacts on digital technologies on co-production and co-creation. Public Management Review, 21(11), 1665–1686.
Paakkari, I. (2021). Lääkeresepti. Lääkärikirja Duodecim. Saatavilla https://www.terveyskirjasto.fi/dlk01199
Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday, New York, NY.
Steen, T. & Tuurnas, S. (2018) The roles of the professional in co-production and co-creation processes. Teoksessa Brandsen, T., Steen, T. & Verschuere, B. (toim.) Co-production and Co-creation. Engaging Citizens in Public Services, 80–92. Routledge, London.
Stroh, D. P. (2015). Systems thinking for social change: A practical guide to solving complex problems, avoiding unintended consequences, and achieving lasting results. Chelsea Green Publishing.
