Hallinto hyvä, johtaminen paras
Sote-uudistus on ollut muodossa tai toisessa hallitusten asialistalla viimeiset viisitoista vuotta. Uudistusta ei ole turhaan kutsuttu sotien jälkeisen aikamme suurimmaksi hallinnolliseksi reformiksi. Kataisen, Stubbin, Sipilän ja Marinin hallitusten sote-esityksissä on eronsa, mutta niitä kaikkia yhdistää se, että sote-uudistus on herättänyt vahvoja näkemyksiä puolesta ja vastaan. Uudistuksen tavoitteista vaikuttaa olevan yhtenäinen näkemys, keinoista ei niinkään. Kritiikkiä on vuosien varrella esitetty muun muassa siitä, parantaako uudistus loppujen lopuksi palveluja vai onko se vain hallinnollinen uudistus.
Soten uudistamisyrityksiä on ollut, mutta valmista ei ole tullut
Uudistus on ollut monin tavoin pelin politiikan kohteena. Palvelujen järjestämisvastuun siirtäminen kunnilta hyvinvointialueille ja kansalaisten valinnanvapaus ovat olleet ideologisesti latautuneita kysymyksiä, jotka liittyvät niitä ajavien puolueiden pitkäaikaisiin valtapoliittisiin tavoitteisiin. Uudistuksesta on sen eri vaiheissa vuodettu julkisuuteen keskeneräisiä tietoja, joiden avulla on pyritty omien tavoitteiden edistämiseen. Vierasta ei ole ollut myöskään uudistuksen jarruttaminen erilaisilla poliittisilla ja hallinnollisilla manöövereillä.
Sote-uudistus on ollut vakioaihe tiedotusvälineissä. Julkisessa keskustelussa ovat olleet mukana poliitikkojen ja virkamiehien ohella yritysjohtajia ja mediassa on raportoitu – ja myös paheksuttu – lukemattomia kertoja sote-yritysten roolin kasvusta palvelutuotannossa.
Sote-uudistus on tarjonnut myös tutkijoille kosolti arvioitavaa ja selvitettävää. Sote-palvelujen integraatio, alueellisten hyvinvointierojen kaventaminen ja palvelujärjestelmän tuottavuus ovat olleet lukemattomien arviointitutkimusten kohteena. Marinin hallituksen 1600-sivuinen sote-lakipaketti on työllistänyt professoreja ja muita asiantuntijoita jo tähän mennessä, ja lisää on edessä kevään 2021 eduskuntakäsittelyn aikana.
Uudistuksen ytimessä on uusi ajatus johtamisesta
Väheksymättä sote-uudistuksessa luotavien uusien hallinnollisten rakenteiden merkitystä, uudistuksen onnistuminen riippuu viime kädessä siitä, miten rakenteet edistävät uudistukselle asetettuja tavoitteita, kuten laadukkaiden ja helposti saavutettavien palvelujen turvaamista sekä kustannustehokkaiden ja vaikuttavien palvelujen aikaansaamista.
Tavoitteiden saavuttaminen ei ole ”kirkossa kuulutettu”, sillä uudistusta on luonnehdittu pirulliseksi (Erhola ym. 2019), kompleksiseksi muutosprosessiksi (Jalonen 2020), joka edellyttää uudenlaista ihmiskeskeisen johtamisen ideaa (Stenvall & Virtanen 2021). Uudistuksen kuvaaminen pirulliseksi ongelmaksi pitää itsessään sisällään myös potentiaalisen ratkaisun. Näin on, sillä kompleksisuudessa on kysymys ideoiden, ilmiöiden, tapahtumien ja toimijoiden keskinäisriippuvuuksista ilmaantuvasta kehityksestä, joka mahdollistaa samanaikaisesti sekä uusien ja hyödyllisten toimintamallien kehittämisen, että voi johtaa olemassa olevien hyvien käytäntöjen tuhoutumiseen.
Tutkimus osoittaa (esim. Uhl-Bien & Arena 2017, Vartiainen & Raisio 2020), että organisaatioilla on luontaista taipumusta vastata kompleksisuuteen hierarkkisilla, muodollisilla ja ylhäältä alaspäin johdetuilla toimintamalleilla. Nämä saattavat jättää alleen epävirallista ja hyödyllistä aloitteellisuutta. Vaikka tämä voikin tuottaa järjestystä ja hallinnantunnetta lyhyellä aikavälillä, ongelmaksi muodostuu usein se, että organisaatio ei kykene mukautumaan muutoksessa olevaan toimintaympäristöön.
Kompleksisuudessa navigointi ei ole helppoa, mutta se on mahdollista
Kompleksisuudessa navigointi edellyttää tasapainoilua kahteen eri suuntaan vetävän jännitteen välillä. Operatiivisessa toiminnassa luotetaan vakiintuneisiin rakenteisiin, formaaleihin areenoihin ja selkeisiin toimijasuhteisiin. Niiden nähdään tuovan toimintaan tehokkuutta ja säännönmukaisuutta. Toisaalta on huolehdittava aloitteellisen toiminnan dynamiikasta, joka on sisäsyntyistä ja saa energiansa alhaalta ylöspäin suuntautuvista ideoista. Aloitteellisessa toiminnassa luotetaan joustaviin rakenteisiin, hyödynnetään monenkirjavia areenoita ja hyväksytään hierarkioista riippumaton toimijuus. Toiminnan seurauksena on epätyypillisiä ja luovia ratkaisuja. Operatiivinen ja aloitteellinen toiminta ovat toisiinsa nähden jännitteisessä suhteessa.
Kompleksisuusajattelusta ammentavan johtamiskäsityksen valossa jännite on samanaikaisesti sekä uhka että mahdollisuus. Uhka siksi, että operatiivisen toiminnan dominointi johtaa liialliseen suorituskeskeisyyteen uudistumisen kustannuksella, kun taas aloitteellisen toiminnan hallinta tarkoittaa helposti uusia ideoita ilman niiden toimeenpanokykyä. Jännitteet muuttuvat mahdollisuuksiksi, kun ne mielletään organisaation muutosprosessia eteenpäin vieväksi dynamiikaksi. Kysymys ei ole joko-tai- vaan sekä-että-asetelmasta. Kompleksisuusjohtamisessa tavoitellaan operatiivisen ja aloitteellisen toiminnan parhaiden puolien yhdistämistä. Operatiiviselle toiminnalle ominainen säännönmukaisuus ja aloitteelliselle toiminnalle tyypillinen innovatiivisuus integroituvat kompleksisuusjohtamisessa erilaisiin tilanteisiin mukautuvaksi toiminnaksi.
Palveluintegraatiota kohti
Sote-uudistukseen liittyvän potentiaalin realisointi ja uhkien torjunta edellyttävät sote-palveluja tilaavilta ja tuottavilta organisaatioilta uudenlaista johtajuutta ja kykyä edistää systeemistä muutosta, jotka luovat edelluytyksiä palveluintegraatiolle ja edelleen paremmalle asiakaskokemukselle
Sektorikohtaisesta hallinnoinnista pitäisi edetä kohti ilmiöpohjaista hallintaa ja palveluissa painopiste tulisi siirtää suoritteiden tuottamisesta arvonluomiseen. Organisaatiotasolla keskeisiksi asioiksi nousevat johtamistyön metataidot, itsensä ja ihmisten johtamisen taidot, rohkeat ja osallistavat toimintatapauudistukset ja kokeilut sekä digitalisaatiota vahvasti hyödyntävä tiedosta johtaminen (Virtanen & Tammeaid 2020). Tiedosta johtaminen tarkoittaa tässä sitä, että ensin hahmotetaan ongelma, jonka jälkeen kerätään tietoa ja jonka jälkeen tehdään päätelmiä tavoiteltavista ratkaisuista. Tiedolla johtaminen taas lähtee usein liikkeelle tiedosta, jonka perusteella hahmotetaan ongelmia ja joista sitten edetään ratkaisuihin – ja jotka välttämättä eivät ole toimivia. Lisäksi voi todeta, että sote-uudistusta ei kannata nähdä projektina, jolla olisi selkeästi rajautuvat alku- ja päätepisteet, vaan prosessina, joka edellyttää jatkuvaa hienosäätöä.
Teksti on kirjoitettu yhdessä Petri Virtasen kanssa ja se on julkaistu Vaasan yliopiston Lévon-instituutin blogissa 2.3.2021.
Lähteet
Erhola, M., Herrala, J. & Hiilamo, H. (2019). Syteen vai soteen asiantuntijoiden avulla. Yhteiskuntapolitiikka, 84(2), 226–231.
Jalonen, H. (2020). Sote-uudistus – kompleksisuusteoreettinen tulkinta. Hallinnon Tutkimus, 39(4), 302–309.
Stenvall, J. & Virtanen, P. (2021). Ihmisenkeskeinen hallinnon uudistaminen. Hallintoreformien toteuttaminen monimutkaisessa yhteiskunnassa. Tietosanoma, ilmestyy loppukeväästä 2021.
Uhl-Bien, M., & Arena, M. (2017). Complexity leadership: Enabling people and organizations for adaptability. Organizational Dynamics, 46(1), 9–20
Vartiainen, P. & Raisio, H. (toim.) (2020) Johtaminen kompleksisessa maailmassa – Viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen. Gaudeamus, Helsinki.
