Mahdottoman ajattelu on vaikeaa, mutta tarpeellista

Maaliskuussa 2020 hallitus totesi yhteistoiminnassa tasavallan presidentin kanssa Suomen olevan poikkeusoloissa koronavirustilanteen vuoksi. Ihmisten kokoontumisia rajoitettiin, ravintolat suljettiin ja tapahtumat peruttiin, kouluissa siirryttiin etäopetukseen ja vanhukset eristettiin koteihinsa tai hoitolaitoksiin. Mahdottomilta vaikuttavista asioista tuli mahdollista lähes yhdessä yössä.
 

Pari vuotta myöhemmin todistamme Venäjän hyökkäystä Ukrainaan. Venäläisten raakuudet Butšassa, Mariupolissa ja monessa muussa ukrainalaisessa kaupungissa osoittavat, miten siitä mitä ei enää koskaan pitänyt tapahtua, on tullut eurooppalaista todellisuutta. Roomalaisen sotilasteoreetikon Flavius Vegetius Renatuksen suuhun laitettu sanonta ”jos haluat rauhaa, valmistaudu sotaan” on muuttunut ikävän ajankohtaiseksi. Ympäri Eurooppaa käydäänkin vakavia keskusteluja puolustuksen vahvistamisesta. Suomessa helmikuun 24. päivä muodostui vedenjakajaksi, jonka jälkeen hävittäjähankinnan tarpeellisuus koettiin itsestäänselvyydeksi ja NATO-optio lunastamisen arvoiseksi.
 

Koronapandemia ja sota ovat esimerkkejä äärimmäisistä tapahtumista, jotka koettelevat yksilöiden, organisaatioiden ja kokonaisten kansakuntien resilienssiä. Psykologiassa resilienssillä tarkoitetaan ihmismielen kimmoisuutta ja joustavuutta yllättävissä kriiseissä. Resilienssi voi olla syntymälahjana saatu ominaisuus, mutta sitä voi myös tietoisesti vahvistaa (Valli 2020). Organisaatiotutkimuksessa resilienssillä viitataan organisaatioiden kykyyn ennakoida, selviytyä ja sopeutua erilaisiin kriiseihin (Duchek 2020). Myös organisaatiot voivat kehittää resilienssiään.
 

Etymologisen sanakirjan mukaan kreikan krísis lainautui latinaan muodossa ’crisis’ ja merkityksessä ’ratkaiseva käänne’. Vaikka kriisi onkin määritelmällisesti häiriö, se voidaan vertauskuvallisesti mieltää myös peiliksi, joka auttaa tunnistamaan organisaatioiden toiminnassa ja prosesseissa ratkaisevia käänteitä, jotka eivät ole kriisisidonnaisia vaan mahdollistavat kriiseistä oppimisen. Resilienssi ei näin ollen tarkoita vain toipumista (bounce back) kriisiä edeltävään aikaan vaan myös kriisissä koetun hyödyntämistä tulevaisuudessa (bounce forward).
 

Mahdollisten maailmojen ajattelu resilienssin kehittämisessä
 

Esitämme Public Management Review -lehdessä hiljattain julkaistussa tutkimuksessamme yhdenlaisen tulkinnan siitä, miten julkinen palveluorganisaatio voi vahvistaa resilienssiään (Rajala & Jalonen 2022). Tarkastelemme erityisesti ikääntyneille kotipalveluja tuottavien organisaatioiden valmiutta mukautua pandemian mukanaan tuomiin haasteisiin. Tutkimuksemme aineisto koostuu haastatteluista, palveluorganisaatioiden suunnittelu- ja päätösasiakirjoista sekä mediassa julkaistuista uutisista ja taustoittavista artikkeleista. Tutkimuksemme teoreettinen viitekehys rakentuu mahdollisten maailmojen ajattelulle (possible-worlds thinking) (Divers 2006). Viitekehyksen avulla analysoimme yhtäältä palveluorganisaatiossa omaksuttujen perusolettamien (axiom) suomia mahdollisuuksia ja toisaalta niiden asettamia rajoituksia. Mahdollisten maailmojen ajattelussa palveluja koskevat perusolettamat voidaan jakaa neljään eri modaliteettiin eli olemisen tapaan.
 

Välttämättömällä (necessary) tarkoitetaan palveluiden käyttäjiin, tarjoajiin ja palvelutilanteisiin kohdistuvia perusolettamuksia, jotka pätevät kaikissa tilanteissa. Esimerkiksi vanhusten kotipalvelussa tämä edellyttää, että vanhuksille on kyettävä toimittamaan elintärkeää apua, joka mahdollistaa kotona asumisen.
 

Mahdoton (impossible) viittaa nimensä mukaisesti olettamiin, joihin perustuvien palvelujen tarjoaminen on mahdottomuus. Fyysisen etäisyyden vaatimus esti muun muassa vanhusten toimintakykyä edistävän harrastetoiminnan, kuten ryhmäliikunnan ja yhteislaulutapahtumat.
 

Tilannekohtaisilla olettamilla (contingent) tarkoitetaan toimintaa tapauskohtaisesti ohjaavia perusolettamia. Vaikka kotipalvelusta säädetäänkin sosiaalihuoltolaissa, palvelutuotannon monet yksityiskohdat ratkaistaan yksittäisissä kunnissa, mistä johtuen seurauksena on palveluja, joita tuotetaan yhtäällä yhdellä ja toisaalla toisella tavalla.
 

Mahdollinen (possible) olettama auttaa hahmottamaan palveluiden käyttäjiin, tarjoajiin ja palvelutilanteisiin liittyviä tulevaisuuden vaihtoehtoja eli skenaarioita. Usein kysymys on olettamista, jotka ohjaavat joustavaan toimintaan muuttuneissa olosuhteissa. Hyvänä esimerkkinä voidaan mainita joissakin kunnissa hyödynnetty mahdollisuus siirtää kunnan henkilöstöä toimialalta toiselle. Rajoitusten vuoksi toimintaansa supistaneilta kulttuuri- ja liikuntatoimialoilta siirrettiin ihmisiä tilapäisesti sote-palvelujen piiriin.
 

Palveluorganisaation resilienssin kehittäminen voidaan vaiheistaa oheisen kuvion mukaisesti. Prosessi käynnistyy organisaation palvelutarjoomaan liittyvien perusolettamien määrittelyllä, jonka jälkeen näitä perusolettamia arvioidaan suhteessa kriisin aiheuttamiin muutoksiin perusolettamissa. Seuraavassa vaiheessa organisaation palvelutarjooman resilienssiä arvioidaan kriisinjälkeisten perusolettamien valossa. Yksinkertainen idea on se, että mahdottomiin olettamiin perustuvat palvelut eivät edusta resilienssiä, ja ne on syytä poistaa resilienssin parantamiseksi. Prosessi päättyy kriisinjälkeisiä perusolettamia vastaavan palvelutarjooman rakentamiseen, joka koostuu huonoa resilienssiä edustavien palvelujen karsimisesta, resilienttien palvelujen säilyttämisestä ja uusien palvelujen kehittämisestä.

Mahdollisten maailmojen ajattelu sopii erityisen hyvin organisaatioiden skenaariotyöskentelyn tueksi. Palvelujen käyttäjiin, tarjoajiin ja palvelutilanteisiin liittyvien perusolettamien simulointi suhteessa erilaisiin kriisiskenaarioihin auttaa organisaatiota jäsentämään erilaisia mahdollisia tulevaisuuksia. Skenaariotyöskentely auttaa organisaatioita hahmottamaan ja oppimaan, minkälaisia haastavia tilanteita huominen voi tuoda tullessaan. Kaikki skenaariot eivät toteudu, mutta skenaariotyöskentely auttaa ennaltaehkäisemään kriisien vaikutusta luomalle valmiiksi pohdittuja toimintamalleja erityyppisiin tilanteisiin. On myös mahdollista, että organisaatio tunnistaa olevansa matkalla kohti yhtä kriisiskenaariota, mutta onnistuu sen välttämään ennakoivalla toiminnalla, joka perustuu kriisiskenaarioiden tunnistamiseen. Jos kriisin välttäminen ei onnistu, voidaan sitä yrittää lieventää, jos vain tunnistetaan mihin kriisiin ollaan matkalla. Tätä tunnistusta palvelee skenaariotyö, joka perustuu siihen, että ihmiset vain muuttavat olettamiensa modaliteetteja. Ehdottamamme skenaariotyöskentely ei edes vaadi todennäköisyyksien tietämistä tai eri skenaarioiden arvottamista. Tämä helpottaa, sillä todennäköisyyksien määrittäminen tai skenaarioiden arvottaminen voi olla todella hankalaa. Tarjoamamme skenaarioprosessin avulla organisaatio voi harjoittaa skenaarioiden rakentamista neljän modaliteetin avulla. Skenaariotyöskentelijä voi muuttaa välttämättömän tai kontingentin olettaman mahdottomaksi ja pohtia, mitkä palvelut ajautuvat tuon muutoksen takia toimimattomiksi.
 

Resilienssi on puolustamista ja hyökkäämistä
 

Tutkimuksemme keskeisenä johtopäätöksenä esitämme, että resilienssi ilmenee yhtäältä palveluorganisaation kykynä nähdä erilaisia mahdollisia toimintatapoja, joilla välttämättömät ja hyödylliset kontingentit palvelut tuotetaan sekä toisaalta sen kykynä estää mahdollisimman monen välttämättömän palvelun muuttuminen mahdottomaksi.
 

Palveluorganisaation on kehitettävä sekä ’puolustavaa’ (defensive) että ’hyökkäävää’ (offensive) resilienssiä. Puolustavalla resilienssillä viittaamme organisaation ydintoiminnan suojelemiseen. Kysymys on kriisissä muuttumattomien perusolettamien ohjaaman toiminnan varjelemisesta ja sen palauttamisesta kriisiä edeltävään aikaan. Puolustavan ja olemassa olevaa säilyttävän resilienssin ohella palveluorganisaatiolta edellytetään kykyä ’hyökkäävään’ resilienssiin (offensive). Hyökkäävässä resilienssissä organisaatio pyrkii hyödyntämään kriisiä oppimiskokemuksena ja uusien palveluinnovaatioiden lähteenä. Tällöin säilyttämisen sijaan organisaatio kykenee arvioimaan toimintaansa ohjaavia perusolettamia kriittisesti ja jopa luopumaan haitallisista olettamista. Arvioinnin tuloksena organisaatio etsii aktiivisesti uusia mahdollisuuksia toteuttaa välttämättömiä ja tilannekohtaisesti mielekkäitä palveluja.
 

Emme tiedä, mitä tulevaisuus tuo tullessaan, mutta se lienee selvää, että Suomessa on viime kuukausien aikana jouduttu vakavasti pohtimaan vielä jokin aika sitten mahdottomalta tuntuvia vaihtoehtoja, kuten nopeaa NATOon liittymistä. Venäjän hyökkäys ja sen aiheuttamat muutokset eurooppalaisessa turvallisuusarkkitehtuurissa ovat nostaneet esille tarpeen sekä hyökkäävään että puolustavaan resilienssiin. NATO edustaa sotilaallisesta puolueettomuudesta luopumista, ja NATOon liittyminen olisi hyökkäävän resilienssin ilmenemismuoto. Puolustava resilienssi pyrkii turvaamaan maatamme perinteisillä keinoilla ja arvoilla, kuten investoinneilla Puolustusvoimien kalustoon. Käsillä oleva humanitaarinen kriisi oli ennen Venäjän hyökkäystä yksi mahdollinen maailma, joka valitettavasti realisoitui. Kriisin pitkittymisen uhan edessä mahdollisten maailmojen ajattelulle tuntuisi jälleen olevan tilausta. Globaalina haasteena on löytää se skenaario, joka lopettaa sodan ja minimoi humaanin kärsimyksen.

Kirjoitus on laadittu yhdessä Tomi Rajalan kanssa ja se on julkaistu alunperin Alusta!-verkkolehdessä.
 

Lähteet
 

Divers, J. (2006). Possible Worlds. New York, NY: Routledge.
Duchek, S. (2020). Organizational resilience: a capability-based conceptualization. Business Research, 13: 215–246.
Rajala, T. & Jalonen, H. (2022). Stress tests for public service resilience: introducing the possible-worlds thinking. Public Management Review. DOI:10.1080/14719037.2022.2048686
Valli, L. (2020). Kuolema kuittaa univelan? Tutkimus resilienssistä ja resilienssipotentiaalin johtamisesta kriisinhallintaorganisaatiossa. Tampereen yliopiston väitöskirjat 264. Tampere: Tampere University Press.