Muutos ei odota

Muodonmuutoksen ajurit voivat olla moninaiset, mutta yhä useammin keskeisenä muutosvoimana toimii digitalisaatio. Se aikaansaa toimialaliukumia ja disruptoi yritysten vakiintuneita liiketoimintamalleja. Alustatalouden (platform economy) innovaatiot leviävät lähes toimialariippumattomasti. Siksi ilman kristallipalloakin voidaan ennustaa, että tulevaisuudessa yritysten menestyminen riippuu niiden kyvystä uudistua digitalisaation avulla. Samalla on syytä muistaa, että digitalisaatio ei ole itseisarvo, vaan olennaisempaa on, että yritykset rakentavat muutosta liiketoimintaprosessien ja asiakkaiden ehdoilla. Asiakkaat odottavat vastaisuudessakin tarpeisiinsa sopivia tuotteita ja palveluja kukkarolleen sopivalla hinnalla.

Mitä yritysten siis pitäisi tehdä? Miten yrityksestä kuoriutuu digitaalisessa taloudessa menestyvä edelläkävijä?

Etenemistapoja on varmasti monia, mutta yksi varteenotettava on Peter Weillin ja Stephanie L. Woernerin rakentama kehityspolku (MIT Sloan Management Review, Winter 2018), johon on tiivistetty päähavainnot tutkimuksista, joihin on osallistunut vuosien 2015–2017 aikana satoja yrityksiä, ks. oheinen kuva.

Weillin ja Woernerin nelikenttämalli koostuu kahdesta vaiheesta: yrityksen nykytila-analyysista ja vaihtoehtoisista etenemistavoista kohti digitaalisessa taloudessa ketterästi operoivaa yritystä.

Nykytila-analyysi perustuu klassiseen nelikenttään, jonka kahtena ulottuvuutena ovat liiketoiminnan operatiivinen tehokkuus ja asiakaskokemus. Weill ja Woerner jakavat tutkimiensa yritysten liiketoiminnan neljään kategoriaan.

Nelikentän vasempaan alalohkoon kuuluvat yritykset, joilla on monimutkaiset prosessit ja siiloutuneet toiminnot. Niillä on tyypillisesti tuotekeskeinen liiketoimintamalli, mikä yhdessä järjestelmäongelmien kanssa estää niitä mukautumasta sekä muuttuviin asiakastarpeisiin että viilaamaan prosesseista kustannustehokkaita. Onnistumiset ovat satunnaisia, sillä ne perustuvat yksilösuorituksiin. Nelikentän oikeaan alalohkoon kuuluvat yritykset panostavat teolliseen tehokkuuteen, kuten prosessien digitalisoimiseen ja automatisointiin. Ne ymmärtävät datanhallinnan tehokkaan liiketoiminnan kivijalaksi ja osaavat rakentaa skaalautuvia prosesseja. Lohkoon kuuluvien yritysten heikkous on niiden pitkälle hiotuissa prosesseissa erityisesti tilanteissa, joissa niiden toimintaympäristö ja asiakkaiden odotukset muuttuvat nopeasti. Nelikentän vasemmassa ylälohkossa olevat yritykset luottavat integroidun asiakaskokemuksen voimaan. Ne ovat hyviä asiakkaiden tarpeiden tunnistamisessa, sillä ne hyödyntävät toiminnassaan modernia data-analytiikkaa. Tarpeet muuttuvat asiakkaiden haluamiksi tuotteiksi mm. palvelumuotoiluin keinoin. Lohkoon kuuluvien yritysten heikkoutena on asiakaskeskeisyyden ylikorostaminen liiketoimintaprosessien tehokkuuden kustannuksella. Asiakkaiden tarpeet tyydytetään, mutta se tulee yritykselle kalliiksi, mikä näkyy viivan alla. Nelikentän oikea ylälohko kuvaa tulevaisuusorientoituneita digitaalisessa taloudessa pärjääviä yrityksiä. Ne yhdistävät asiakaslähtöisten ratkaisujen innovoinnin modulaarisuuden varaan rakentuvaan operatiiviseen ketteryyteen. Lohkon yritykset luovat datasta arvoa, tuottavat asiakkaille ylivertaisia kokemuksia sekä omistajille niiden odottamaa tuottoa.

Yrityksen sijoittuminen nelikentän lohkoon ei ole elinkautinen tuomio, sillä kysymys on yritysten strategisten valintojen ja niiden toimintaympäristössä tapahtuvien erilaisten sattumien yhteisvaikutuksesta. Yritykset joko kehittyvät tai taantuvat. Siiloutunut ja monimutkaisia prosesseja ylläpitävä yritys voi yrittää muuttua teollisesti tehokkaaksi panostamalla prosessiensa standardoimiseen. Tämä voi tarkoittaa muun muassa IT-arkkitehtuurin päivittämistä API-talouden pelisääntöjen mukaisesti. Erillisten ja monissa eri kehitysvaiheissa rakennettujen IT-järjestelmien korvaaminen ei ole helppoa, mutta kannattavaa, sillä sen lisäksi, että muutos lisää tehokkuutta, kysymys on myös yrityksen mukautumiskyvyn kehittämisestä. Mitä standardoidumpia ja modulaarisempia yrityksen IT-ratkaisut ovat, sitä ketterämmin se pystyy vastaamaan digitalisaation nopeaan etenemiseen. Standardoinnin ongelmana on ohut linkki asiakasrajapintaan. Standardoimisen sijaan toiminnoiltaan siiloutunut yritys voi panostaa asiakkaidensa parempaan huomioimiseen. Tämä vaihtoehto edellyttää uudistuksia asiakasrajapinnassa, joka voi tarkoittaa käytännössä esimerkiksi asiakashallintajärjestelmien modernisointia, monikanavaista asiakaspalvelua sekä asiakasuskollisuutta ja -tyytyväisyyttä lisäävien asiakasohjelmien kehittämistä. Asiakkaan näkökulmasta siiloutuminen vähenee, mikä saa asiakkaat tyytyväiseksi. Kolikon kääntöpuolella voi kuitenkin olla prosessien monimutkaistuminen entisestään. Tasapainoilu prosessien tehostamisen ja asiakaslähtöisyyden välillä ei ole helppoa, mutta kuitenkin mahdollista. Tämä edellyttää yritykseltä kykyä ymmärtää kehittämisprojektiensa keskinäiset riippuvuudet, niissä avautuvat mahdollisuudet sekä niistä juontuvat ongelmat. Kysymys on strategiasta, jossa yritys kehittää toimintaansa vaiheittain ja kriittisesti arvioiden. Esimerkiksi monikanavaisen asiakaspalvelun lanseeraamisessa tämä tarkoittaa, että yritys ottaa jo suunnitteluvaiheessa huomioon monikanavaisuuden seuraukset ja vaatimukset, jotka kohdistuvat yrityksen toiminnanohjausjärjestelmään. Asiakaspalvelun kehitysprojekti voi edellyttää esimerkiksi api-kerroksen rakentamista olemassa olevien järjestelmien ja monikanavaisen asiakaspalvelun väliin. Tämän toteuttaminen voi puolestaan antaa mahdollisuuden datan hyödyntämiseen älykkäiden hinnoitteluratkaisujen kehittämisessä. Tasapainoilu on vaativaa, eikä se välttämättä onnistu. Yrityskulttuuri ja vakiintuneet toimintatavat istuvat joskus sitkeässä. Tällöin ainoaksi vaihtoehdoksi voi jäädä uuden yrityksen tai liiketoimintayksikön luominen. Radikaali teko, mutta ei niin harvinainen kuin äkkiseltään vaikuttaa, sillä monet suuryritykset ovat viime vuosina perustaneet startup-yksiköitä. Uusiin yrityksiin tai yritysten sisäisin startupeihin turvaudutaan, sillä niillä ei ole historiaa, eikä siten myöskään poisoppimisen taakkaa.  Niille annetaan vapausasteita, jonka vastineeksi niiltä odotetaan ketteryyttä ja ”isäntäyritystä” hyödyttäviä innovaatioita. Ongelmaton ei ole tämäkään vaihtoehto, sillä jossakin vaiheessa eteen tulee valinta siitä, miten uusi toiminta integroidaan (jos ylipäänsä integroidaan) osaksi isäntäyrityksen toimintaa.

Muutos, puhumattakaan muodonmuutoksesta, on harvoin helppoa. Jo Niccoló Machiavelli (1469–1527) tiesi, että muutoksen edellyttämiä uudistuksia todennäköisemmin vastustetaan kuin kannatetaan. Machiavelli oli inhorealisti ja ohjeisti 1500-luvun hallitsijoita tiukkaan kontrolliin. Olipa kyseessä pieni tai iso uudistus, hallitsijan ei Machiavellin mukaan kannattanut luottaa ihmisten hyväntahtoisuuteen. Machiavelli ei uskonut ilolla vaan pelolla johtamiseen. Medicien mahtisuku on historiaa, mutta muutosvastarinta elää ja voi hyvin. Kokemus ja tutkimus on osoittanut, että kulttuuri syö strategian aamupalaksi (ks. esim. Kotter 1995).

Weilin ja Woernerin tarjoama nelikenttä ei ole täydellinen jäsennys. Tämä ei johdu jäsennyksestä itsestään vaan todellisuuden monimuotoisuudesta, joka saa parhaimmankin mallin näyttämään yksinkertaistukselta. Nelikentän arvo on siinä, että se ohjaa yrityksiä sijoittamaan itsensä kartalle ja tarjoaa karkeita suuntaviittoja (muodon)muutoshankkeiden valmisteluun.

Kirjoitus on julkaistu DEEVA-hankkeen blogissa 14.2.2018.